Управленческий гений. По стопам великих менеджеров - Филип Бротон

О менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Менеджеры могут находиться на обеих сторонах организационного Рубикона, который предложил Джобс. У некоторых из них достаточно полномочий и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другим приходится крутиться в более ограниченных условиях и иметь меньше возможностей, но при этом вся ответственность все равно лежит на них. Если и те, и другие хотят добиться успеха, обеим группам надо доказывать, как вице-президенту из Apple, что они могут действовать эффективно. Поэтому, если им поручают решение какой-либо проблемы, это означает, что они именно те, кто может это сделать лучше других. Великий японский промышленник Эйичи Шибусава нередко говорил, что о менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.

Именно она лежит в основе того, что мы понимаем под менеджментом. Могут меняться приемы, становиться другими роли. Сегодня вас могут призывать стать «интегратором», выполняющим множество бизнес-функций, а завтра поручить вам сфокусироваться на выполнении только одной из них. При реализации одного проекта вам может потребоваться руководить мультинациональной командой, работающей в масштабах нескольких временных зон, из-за чего вы будете общаться с ее членами только в режиме видеоконференций, чтобы уложиться в жестко установленные сроки. При выполнении другого проекта вам потребуются пять сотрудников, которые работают недалеко от вас в конце коридора. Их можно собрать в одном помещении и вместе составить план действий на два года. При возникновении кризисной ситуации в одном случае может потребоваться привести действующий бизнес к нормальному состоянию, в другом вам, может быть, придется начать новое дело с нуля.

Именно менеджер должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты.

От лидера организации могут ожидать формулирования стратегии, участия в переговорных процессах и руководства подчиненными, чтобы добиться высоких результатов. Однако все это сферы ответственности менеджера, относящиеся к разным уровням организации. Именно он должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты независимо от того, касаются ли они продукта или финансовой отдачи на инвестированный капитал.

В общем, с менеджеров спрашивают за очень многое, хотя при этом порой сомнению подвергается само их право на существование. Рассказываемые время от времени страшилки о грядущем исчезновении менеджеров среднего звена, наряду с коллапсом рынка жилья или растущей стоимостью отправки группы людей на Марс, гарантированно приводят к повышению уровню стресса у представителей среднего управленческого звена. Говорят, новые технологии покажут, чего менеджеры стоят на самом деле. Есть и такие «пророки», которые утверждают, что эра менеджеров уже закончилась и что разрыв между руководителями высшего звена и операциями бизнеса на местах теперь можно заполнить с помощью программного обеспечения, систем мониторинга, способных создавать отчеты и презентации, а также дешевой по затратам административной поддержки, оказываемой дистанционно. А над менеджерами посмеиваются как над универсалами, знающими обо всем понемногу, людьми XX в., чье время прошло. Будущее принадлежит творцам и новаторам, а не динозаврам, главной задачей которых было заставить всех шевелиться.

Есть факты, действительно подтверждающие эту точку зрения. Руководители высшего звена в последние годы получили преимущество в виде усиления финансового рычага, позволяющего им вознаграждать себя за счет более высоких окладов, в то время как менеджеры среднего звена сталкиваются со стагнацией зарплат. Когда-то работа менеджером среднего звена воспринималась как возможность быстро подняться по карьерной лестнице, однако в настоящее время этот вариант часто не работает. Сейчас даже после нескольких лет приобретения опыта на должности менеджера среднего звена человек не идет на повышение: вполне обычное дело, когда более высокие должности занимают бывшие консультанты или молодые выпускники со степенью МВА.

В негуманной идее, что компании вскоре будут состоять из самоуправляемых творческих команд и руководителей без каких-либо промежуточных звеньев, есть что-то отвратительное. Фактически, в основе этого утверждения лежит устарелая концепция менеджера, сформулированная знаменитым историком в области бизнеса Альфредом Чандлером в его книге «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе», которая вышла в 1977 г. По мнению Чандлера, в усилении американских корпораций в период с XIX по XX в. основную координирующую роль играли менеджеры среднего звена, которые, с одной стороны, передавали информацию работникам, трудившимся на производственных линиях, и высшему руководству, а с другой – обеспечивали функциональную эффективность системы, разработанной этими руководителями, что приводило, например, к лучшему управлению торговым персоналом, более низким ценам и более совершенным каналам дистрибьюции.

Благодаря совершенствованию технологий появились системы, несомненно, более эффективные и дешевые, чем люди, если говорить о выполнении некоторых функций. Однако, как любой живой организм, компании отреагировали на происходящее созданием у себя различных новых потребностей. В наши дни корпорации – более сложные и адаптивные структуры, чем те огромные и иерархические образования, которые описывал Чандлер. В такой структуре от менеджеров ожидают большего, а не меньшего. При всей мощи технологий имеется множество задач, которые они решить просто не могут. Так, они не могут четко и наглядно показать высшему руководству все операции, выполняемые от начала и до конца. Они не могут сообщить о том, что лучший продавец чем-то недоволен или конкурент собирается предложить на рынке похожий продукт, который станет соперничать с вашей продукцией. Они не могут положить конец домогательствам на работе и не могут задать тактические цели.

Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., в полной мере показал, насколько мало руководители высшего звена знают о том, что происходит в их собственных организациях. Из-за чрезмерно высокого доверия финансовым моделям и компьютеризированным системам определения риска они упустили из виду то, о чем их, может быть, предупреждал менеджер: что на уровне розничных продаж они выдают слишком много кредитов людям, не способным их вернуть, и что оценка этого риска, выражающаяся в устанавливаемой цене, является неправильной.

Поэтому компании и их лидеры все еще зависят от менеджеров, которые могут рассказать им, что происходит, и умеют управлять неожиданными кризисами, снова и снова возникающими в организации. От менеджеров в наши дни ожидают навыков «пожарников», способности оперативно справляться с проблемами, управлять в условиях динамично меняющихся ситуаций и решать задачи независимо от того, где и когда они возникают. Вывод здесь следующий: хотя природа вызовов в менеджменте все время меняется, менеджеры по-прежнему сохраняют свою значимость.

Стивен Спир, старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте и автор книги «Быстро меняющаяся грань», проводит две убедительные аналогии бизнеса с армией и с человеческим телом. При всех современных достижениях в военной области армиям все еще нужны сержанты и офицеры, чтобы команды генералов доходили до рядовых. Опять же по аналогии можно говорить, что в человеческом теле есть свой средний уровень управления, который координирует работу клеток, тканей и органов и их взаимодействие с мозгом. Прямые коммуникации между клетками и мозгом, минующие промежуточные звенья, означали бы не просто другую структуру, используемую для указанной координации, но и более низкую эффективность.

Председатель совета директоров Bausch&Lomb Фред Хассан и опытный руководитель в фармацевтической области, в одной из своих работ написал, что «менеджеры должны отвечать и за успехи компании, и за ее неудачи, хотя в общей управленческой структуре они относятся к той категории людей, с которыми главный исполнительный директор общается меньше всего. Я в данном случае говорю о менеджерах, действующих на переднем крае: мастерах в цехах, лидерах отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или команд по продажам, менеджеров в ресторанных сетях или в колл-центрах». Хассан специально подчеркивает, что именно эти менеджеры «должны мотивировать своих подчиненных, которые непосредственно занимаются проектированием, производством, продажами продукции и предоставлением услуг потребителям, и укреплять их моральный дух»[3].